提升企业竞争力有赖管理系统的整合

  作者:高福成

  来源:立正顾问机构

  所谓系统,是产生交互作用(产生综效)的各个功能组合体,系统整合着眼于企业整体,以及各个单独组成部分与各部分之间产生的连结关系,藉由对整体的考虑,也了解各组成功能或单元(unit)的个别状态。

  管理系统整合的目的在于从整体的角度切入,找出问题关联的根源,而不拘泥于细部的问题点,避免产生头痛医头,脚痛医脚的单点式改善(亦即一般所谓的现象管理)。

  企业的管理应该是一套系统取向的方法,目的在于设计组织的程序与系统,不断地提高提供给顾客的价值。因此,它包含的范围除了组织本身之外,往前应包括消费链,往后则有供应链。

  企业的管理强调以顾客的需求为中心,承诺要不断满足或超越顾客的期望,因此,它不但要重视产品质量,也重视经营质量、经营理念与组织文化。管理谈的全面性,是指整个系统的运作,而非单一功能或一个子系统,当然更不是一个活动(Activities)可以代表。一连串的活动,在投入原料、添加价值、产出成品后,才能供给外部或内部的顾客使用,这一连串的活动称之为程序(Processes)。系统(System)则是指各种程序与资源的集合。(MichaelJ.Stahl;2000)

综合上述管理的基本想法,将其核心价值归纳如下:

  1.管理谈的是整个系统的运作,而不是次系统或功能运作,不光只是内部的制度问题,它包含所有的员工,并向后延伸至生产、供应链,往前延伸至消费链。而应该从供应链、组织本身运作到消费链整体;

  2.管理强调的是传递顾客心目中的价值,而不是只谈论内部的产品质量;

  3.管理是一种不断提高顾客所能获得价值的活动,也就是强调持续改善的过程。具体而言,经理人的角色应该在创造组织的系统,使组织成员据以运作后,能提高顾客的满意度。而非仅止于企划、组织、领导与控制而已;换句话说,管理者的角色不在于维持现状,而在于持续不断的改善,因为管理的目的在于提高顾客所能获得的价值。

  系统的整合其实不应该存在的,在一个企业的经营过程当中,本来就是一体在运作,而不是个别分开的,因此,从纯理论的角度来看,系统既然是一体的,应该无所谓整合不整合的问题;不过,放眼看看目前企业的实际状况,会发现企业存在着奇怪的现象,也就是各系统间的运作通常是独立而且分别由不同部门来主导,因此,负责质量管理系统(QMS)的人,不会认为安全卫生管理系统(SMS)与自己有关系,相同的,负责环境管理系统(EMS)的人,则不太主动去了解质量管理系统中有何与自己相关的,普遍存在企业的心态是,「反正只要真正与我有关系的,会有人告诉我,届时,我再判断是否关系,如果没有人告诉我,那肯定无关。」问题是主导部门认为「我已经分发相关文件给他们了,所以他们应该要自己看看内容,搞清楚自己该如何做。」由于两者存在的心态与想法不同,因此,彼此之间究竟重复了多少规定或文件,实在令人无法猜测,更严重的事,则是彼此之间的规范冲突,导致企业人员无所适从,甚至徒费沟通成本。

  一般企业发生上述问题的根源,其实多数是因为过分强调部门功能的区分,而导致沟通有障碍,作业流程的流动速度受挫,流程不够顺畅,自然衍生企业种种问题点。纵使目前多数公司的组织是以部门别来设计的,但是,大家仍应该要去思考一个根本性的问题,就是企业组织并不一定非得要有部门别才可以,或许,没有部门区分的公司将会有效解决目前企业管理上长久无法解决的一些问题。

  系统的整合,牵涉到一个企业是否能从制造型企业转型成为服务型企业的关键,而未来的企业是否有高附加价值,其重点则由它是属于为制造型企业还是服务型企业来论定;什么是制造型企业?什么是服务型企业?它不是用工商登记的行业别来区分,而应该是以其经营的行为本质来区分;举个例来说,连锁便利超商如果与一般杂货店卖商品一样,卖一件东西赚一点点钱,则是典型的制造型的企业,但它不以卖东西为主要收入,它靠卖商店内的货架空间赚钱、靠通路赚钱,这是服务型企业,它虽然仍存在着制造型企业的行为(卖东西),但服务型企业的行为支持着制造型企业行为的价值,所以它卖一件东西的平均利润高于纯制造型企业(杂货店)的利润;相同的,一般企业若单纯卖产品,则是制造型企业的行为,但是如果在卖产品的过程,整合产品相关系统的知识,以这种整体知识服务来销售自己的产品,这样才不会陷入价格竞争。这就是服务型企业赚钱的模式,靠知识赚钱,而不是靠一个一个商品慢慢销售的收入来累积财富。

  制造型企业主要竞争的手段在于价格,所以制造型企业的利润愈来愈低乃是必然趋势,换句话说,为了求生存,凡是能够降低成本的做法,都要列入考虑,包括管理成本、原材料成本、或者生产成本,问题是这些成本的缩减是有极限的,等到成本压缩到一定程度时,不管供货商先倒闭或是企业先倒闭,终极命运是一样的。

  服务型企业则不是依赖压缩成本,而在于创造价值,成本压缩的空间有其极限,价值的创造却是无限的。但是任何企业不会一下子就成为服务型的企业,因为服务型企业的附加价值衍生自制造过程中累积的技术知识,并有系统的将这些知识加以组织化,进而转化成为有价值的商品提供给顾客,而这也就是知识管理的真义:透过对系统知识的加值,提供顾客服务以获取利润。

  系统的整合可以做得非常广、非常大,当然部份有其困难度存在,不过就企业中最普遍实施的系统,是以质量管理系统、环境管理系统及安全卫生管理系统为主要基础,再搭配信息科技思考流程的效率化,并以此架构其它的管理工具(如图2),重点则在于这些管理工具在导入的过程,都应该进行全面性的思考,而不能只是看单点,这样才不会有迭床架屋的弊病。

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