Six Sigma与TQM的世纪之争

  作者:高福成

  来源:立正顾问机构

    最近几年,SixSigma(六标准差)在企业界雷厉风行,颇有取代其它管理活动之势,这让很多实施TQM(全面质量管理)的企业非常困惑,到底原来费心执行的TQM活动,是否应该就此寿终正寝,以便请出新的始祖----SixSigma?或者认为这只不过又是一种「时髦」的追求而已?

  TQM是否真得已经到了该退休的时候?1995年JamesT.Ryan在HRFOCUS中发表的一篇文章中,提到「全面质量管理为何不管用」的论述,他认为,问题出在于五个方面,其一,经理人并没有接受训练,学习做一个教练、扫除障碍者、资源提供者和沟通者;其二是,经理人忽略了员工士气是变革的催化剂;第三则是,缺乏用更高层次的思考处理问题;第四是未将不断学习与全面质量管理连接在一起;第五是,管理阶层未能改变对组织与环境的态度。

  如果我们回到源头来思考TQM的基本精神:「TQM是一种哲学思想,追求持续不断的改善,直到顾客满意为止」。JamesT.Ryan在上述五方面中似乎点出了一些端倪;但是如果换成SixSigma来看?「SixSigma是一种哲学思想,在不断减少变异中,追求完美的境界」。我个人认为,无论是TQM或SixSigma都强调一个观念,就是「持续不断」的概念,而「满意」或「完美」都是一种永无止境的水平,换句话说,这是一种哲学思想、一种精神取向的意涵。因此,更令人担心的问题是,不管是TQM或SixSigma,甚至其它的管理活动,都会陷入一种相同的危机----推行的相关人员不明了活动本身的基本精神与内涵,这才是任何管理活动会被视为是一种时髦管理名词的最大困境。

  当然,我们也不能直接相信书上说的一切,例如在”TheSIXSIGMAWAY”(PeterS.Pande2000:42-48)一书中,对于TQM与SixSigma的比较,谈到TQM的不足,我个人认为有些是为了美化SixSigma而忽略了TQM的优点,事实上TQM不至于像这个比较表说的那么糟,对于认真实施TQM的企业,相信对书上的讲法会有不一样的见解。

  不过,这样说的意思并不是批评SixSigma,因为我相信不论是SixSigma或TQM,甚至其它管理活动,应该都有其某方面的价值,端视企业处在何种阶段、所处的产业环境、企业所想要解决的问题以及组织文化等条件来决定,所以片面从个别角度来排斥其它管理活动是不恰当的。依据过去实施的经验,我们归纳出五点管理活动成效不彰的可能因素:

  1.人的习惯与态度

  质量到底是怎么出来的?检验出来的?制造出来的吗?或者是设计出来的呢?甚至有人半开玩笑说是处罚出来的。

  以往,质量不好,有人怪罪于制度不好,等到费尽一番心力,建立了健全的制度,通过了不少质量验证,却发现质量也好不到哪里去,为什么?因为,制度本身只是一种工具,它是死的,只有透过人去执行,制度才能活起来,如果不依据规定来执行,制度设计再怎么周全,只会愈来愈繁琐,为的就是要想尽办法规范那些不遵守规定的人,结果防弊成本高于创造的效益,严密的制度终将再度沦为一堆恶法。   因此,不管质量是检验出来、制造出来、设计出来,甚至说是处罚出来的,这些都是一种概念,一种强调从源头作管理的重要性,一种强调质量在每个阶段都很重要的观念,然而,真正事情的源头是人;换句话说,质量只是做事以后所呈现的结果,左右过程质量的,是人的行为,而行为则是一个人态度的外在表现,也就是说,做事时所抱持的心态将决定质量的结果。

  有句古谚:「一年之计莫如树榖,十年之计莫如树木,终身之计莫如树人。」全面质量管理推动的成功关键最终将会出现在「人」的身上,人才是影响质量的决定要素,而这里所说的人,在企业中概略分成决策人员和执行人员二大类型,全面质量管理推动过程遭受最大的阻力,多数出现在决策阶层的犹豫与言行不一致,Motorola的前执行长BobGalvin认?,质量是无用的,除非高层经理人重视质量更胜于每季获利报告。

  2.财务指标与非财务指标的平衡

  有些时候,财务性指标与非财务性指标之间的平衡点若没有定位清楚,将会导致整个质量管理无法发挥效益,这当然也是中阶主管与基层人员初期全力投入质量管理活动,而后来却陷入一片迷惘的主因。

  3.激励制度

  另一个全面质量管理推动无效的原因,可能出现在激励制度的设计不当所致,传统的激励制度多倾向与财务数字有关,但是,多种研究显示:「奖励计划只成功地保证一点,及短暂的顺从。至于是否能在态度和行为上产生持久性的改变,奖励就和惩罚一样,全然无能为力。」

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