培养传道型的管理者

  作者:宋涵

  来源:立正顾问机构(企业管理期刊)

  “活到老,学到老”。是对当今学习型社会中人们的基本生存(生活)状态的生动诠译。企业只有不断地给予员工各类培训,才能使企业和员工不断进步。为了让培训更适合本企业的需求,越来越多的企业看到了内部培训的价值,一方面,他们开始因“企”制宜,尝试建设能为自己的企业更好地服务的内训体系:另一方面,企业又常常对本企业内训的效果大伤脑筋。究其根本,培训和实际管理的割裂,是内训效果不佳的重要原因。如何让企业内训和管理者有效对接呢?读者不妨看看下面的做法。

—————编者

  企业若想取得内训的预期结果,即达到内训的实效性;关键之一在于管理者是否能够同时担当“教练”的角色。

  作为企业的管理者,必须有一个清醒的意识;未来企业竞争的实质是企业素质高低的竞争,而企业素质的高低是由员工素质决定的,提高员工素质的一个关键有效的路径就是强化教育和培训。

  培训的重要性和必要性是不言而喻的。但在笔者多年的企业辅导和企业内训经历中,经常会听到企业培训负责人抱怨,企业内部的培训不少,但培训的效果不好,参与性差,员工反应培训内容与实际工作情况严重脱节,较高的培训费用并没有达到预期的培训效果。本文所言内训概念,系统指企业内部管理者对本企业内部员工的训练,而企业内部管理者则是指企业内部的最高管理者、中层管理者乃至基层班组长。以生产型企业为例,培训内容不应涵盖包括生产、销售、人力资源、研发、财务等涉及内部组织机能运作各个环节的知识和方法。企业若想取得内训的预期结果,即达到内训的实效性,关键之一在于管理者是否能够同时担当“教练”的角色。管理者与“教练”角色的高度统一是保证企业取得内训预期效果的根本所在。

  笔者曾有幸参与了国内一家知名企业建立内训体系的辅导工作,感受良多。

  这是一家有着几十年历史的国营企业,从事机械加工,经历了风风雨雨的变革之后,现在拥有近5000名员工,中层管理者100多人。2006年未在公司的年会上董事长宣布,所有中层管理者必须担当起培育下属的责任,明确要求除工作指导外,还必须上堂授课,同时要能随时吸收别人提出的建议——他说管理者同时要成为“传道者”,只有这样才是称职的管理者。

  这位董事长认为:作为管理者,经常会面对一些不得不做、却又异常棘手的问题。如何使成员们保持一致的想法和共同的信念;如何在不确定的况争环境及时传递此看法。如何把自己拥有的经验和知识准确地分享给组织内的成员。而管理者普遍存在的困惑却是不知道该不该说?该怎么去说?这些困惑已经阻碍了管理者对止标的达成以及对组织的建设。

  首先,董事长率先垂范。要求别人做到的,先从自己做起。因为董事长经常有机会参加各种交流会,可以把新思想新意识和新要求传递给自己的企业的中层管理者们。我给的建议就是每周至少给中层管理者讲一堂课,时间不少于3小时。并且每次课都预留交流时间,就课堂中讲到的理念方法如何实际的应用,让中层管理得们展开小组式的讨论和互动,并现场发表意见。实践证明这一举措带来了强烈的示范效应。

  第二步,TTT培训。由我们公司为企业的管理者们提供一些关于培训师的基本技能和技巧的培训,称之为TTT(train the trainer)培训。主要内容包括:课程的设计的原则,如何准备培训大纲,如何展开提纲,如何表达,如何制作讲义,如何选择培训方法,如何缓解心理紧张,如何提高声音的表现力,如何传递肢体语言,如何保持听从的注意力等等。企业的管理者基本上都是本业务领域的专家,但很多人缺少的是把自己的知识与别人共享的能力和技巧。通过这样的培训,他们可以:

  1.明确优秀传播者和培训师所应具备的特质和态度;
  2.了解传播、成人学习、教育训练的相关理论;
  3.克服因紧张、恐惧等舞台综合症带来的负面效应;
  4.使表达更有说服力;
  5.运用恰如其分的表演及控场技巧,提升教学效果;
  6.成为拥有个人魅力的传播者和培训师;
  7.掌握企业培课程开发和设计流程。

  掌握了一定的培训师的基本技巧后,培训部门将要求这些管理者开发课程,开发他们自已所擅长和专注的课程。在开发过程中,我们从专业的角度对课程、教案、和讲义给予了提示、修改和完善。

  第三步,制定培训计划并按时开展。每个被认为定为培训师的管理者回到自己的工作岗位上,首先要做的就是制定本部门的业务培训计划。在未来一年多时间里,公司培训部门会关注并协助他们完成自己制定的计划内容、定期派人跟课,提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升,更加强调课程内容的结构化以及跟业务的对接。并确认培训计划按时开展的情况,每次培训课程结束后还会要求学员进行课程的评价。

  第四步,“教练式管理”的相关课程。是使他们成为正值的“教练者”,完成“教练工管理”的相关课程。他们会针对不同的“学生”提供个性化、差异的畏导和教练,上下级关系渐渐演变成更紧密的绩效伙伴关系。

  这样几个步骤下来,企业的知识管理,培训能力,都得到了提高。随着每次课程的结束,管理人员的能力也越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课。而且,在这种不断的实践中,管理者能更快进入到培训师的角色。

  当然,公司在激励方面也做了工作。第一:内部讲师讲课是有收入的,包括他们开发课程都有稿费,但是知识产权是公司的。虽然钱并不多,但效果却很好,第二:公布培训师上榜名单及培训师进阶表。以笔者的经验,设计和开发课程对管理者来说是最困难的事情。因为管理者每天都要处理很多业务,不能用工作时间,只能用晚上或节假日等业余时间来准备培训;另一方面,管理者以前不掌握开发设计课程的方法,常常不知如何操作。在得到了专业训练以及实战练习辅导后加之稿费的激励,管理者自然就原意去尝试并且行动了。另外体系建设和培训计划实施后,把很多培训需求展现了出来,管理者们越来越重视培训了。有激励也要有相应的考核措施,当内部培训成为一种共识,当管理者参与内训的氛为起来以后,要求就越来越严格了。首先内部培训师实行分级管理,管理者是否具备内部讲师资格,培训开展情况及课程培训的评价要与年终考核相挂钩。这样正负激励的结合,效果自然就呈现了。

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