快速转型在国内企业中的运用

  作者:聂荣

  来源:立正顾问机构

    今天,企业面临经营环境不断变化的挑战、市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性,导致生产的产品品种越来越多,转换的频率越来越高、用在转型的时间越来越长,因此浪费大、生产效率低。当面对客户需求变化的时候,看起来企业可选择的余地并不大,很多时候只能被动接受;如何解决这个难题,是一个需要我们认真思考的问题。否则,只能降低生产效率来满足客户需要,并且因为效率低下影响工人士气,那么企业的生产成本将居高不下,并且人员不能稳定,影响企业的发展。

    中国企业在低成本战略的道路上近乎走到了极致,大规模生产带来的规模经济性已经难以再有更大的突破。大规模低成本战略之下赢利能力面临的挑战触发了经营单位的思考。国内某著名家电企业为降低这种为适应市场和顾客需求的成本,通过IE项目导入SMED系统。

    SMED系统是一种有效缩短产品切换时间的理论和方法,可以有效地缩短转线时间,减低浪费,增加设备利用率,减少停机时间为企业赢取成本空间去应对市场需求。

    SMED--快速转型的也就是缩短作业切换时间,所谓的作业切换时间是指:从上一种产品加工结束到下一个品种加工出良品的这段时间.这段时间是由内部作业时间和外部作业时间组成。

这些都是显而易见的,也是我们所在寻求的目标。

二、 如何导入快速转型呢?

1. 观察切换作业流程换型损失时间主要是外部时间,主要是物料输送到各工位的时间,以及工艺员、PQC的首样跟进确认时间。

    如何才能知道哪些时间是我们的损失时间呢?我们可以通过时间观测,统计下我们换型的整个过程,并将各步骤地时间分开记录下来。记录过程中要明确地记录转型中各责任人分别在忙碌些什么。

2. 区分内外部时间:

    召集现场的工艺员、班线长等换型的相关人员对统计下来的时间进行区分,明确内外部时间。XX企业在06年的项目实施过程中通过对生产线换型时间的统计分析,将物料输送到各工位的时间,为外部时间;而工艺员、PQC的首样跟进通常都是跟随首样逐个工位进行确认,需要操作员停下来,所以是内部时间。

3、了解每一个内部操作的真实目的和作用,寻找一切可将内部操作转化成为外部操作的途径。

    寻找内部作业中的等待、安排不妥、操作失误、以及可以提前准备的一些不必要的工作时间,将其改善或剔除,来减少内部操作的时间,并通过外部尺寸、零部件、设置标准化以便零部件更容易更换,从而加快内部操作的速度。

    XX企业为了将工艺员、PQC的首样跟进确认时间降到最低,首先根据以往出现的各种生产异常问题,结合生产线现有的工位布局,将线体分前、中、后三段转产须知并撰写了以各工位操作及物料注意事项为重点的转产细则以及各工位物料导向表,将内部时间转化为外部的准备时间。 其次,在细则建立的基础上,将转产时间分段,从转产前半个小时准备工作开始一直到首样的上线,经前段、水检、再到后段打包、送检整个过程,其中再次细分并明确班组长、工艺、 PQC、流动各自的工作内容、职责重点。

4、通过工具的优化、使用功能性的夹具、快速紧固件、改善调试方法等方法缩短内部转换作业。

    尽量的少使用螺栓,而使用一些快速的夹具;并针对不同的转型制定一些专用的工具,如换模时,使用专门的固定扳手;针对调试时制定些简单的调试夹具,如在设备上合适的位置显示产品的规格对应的设置。

5、通过实施5S及制作部分工装、表格来缩短前期准备得时间,从而缩短外部作业的时间。

    通过上述的改善活动,XX企业的柔性线的换型时间从8月份的50分钟,降低到11月份的10分钟。

    快速转型是XX企业精益生产实施的排头兵,为XX企业后续看板式生产(拉动生产)及“一个流”生产的打下了基础。

    要成为精益企业,就必须要以更高的标准去要求企业运营个环节的快速提升,逐步使企业的运营符合精益企业的核心原则,包括:消耗最小化、快速应变、在正确的时间和地点用正确的方法做正确的事情、价值链中有效的相互关系、持续改进、全过程的高质量。企业间的竞争激烈,价格战越演越激烈,向市场要利润要看顾客的脸色,向管理要利润看我们自己的角色,如何在竞争激烈的市场上找到优势,我们只有通过向内部管理要效益,从小处改善,向精益生产靠近,最后完成精益生产的实施。

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