生产系统变革的最佳时机

  作者:宋涵

  来源:立正顾问机构

  所谓时机,是指具有时间性的客观条件。既然是客观条件就不是主观所能左右的,而且具有不重复性。能否抓住最佳时机并采取相应的举措实施变革,也是决定企业未来兴衰的关键因素之一。

  企业亦如产品,其发展曲线同样呈初创期、发展期、成熟期和衰退期之态势。假定外界因素(市场环境等)为恒态,在初创阶段,企业是以生存为第一目的。该阶段的企业既无变革意识也无变革能力,民营企业更是如此。当所谓的原始资本积累到一定程度时,企业进入了发展期或成长期,此时企业所要考虑的则不仅是生存问题,如何使企业做大做强的发展问题摆到了企业的面前。当企业进入成熟期后,受主客观因素的制约,如果企业不思变革,“以不变应万变”企业必然走向衰落期。因此,如何使企业的发展期和成熟期始终处于“青春常驻”的状态,是保证企业永续经营的源动力。 企业若想保持“青春常驻”,变革是第一要务。而企业的任何变革都会或多或少的引起企业组织内外全部或局部的“震颤”,如何使这种“震颤”的“级数”既不影响企业的正常运作又有利于企业的稳步或快速发展,变革最佳时机的选择是拟变革企业首先要思考的问题。

  就生产型企业而言,生产系统变革的最佳时机基本上包括以下几个方面:

  一、由于城市市政建设和规划的要求,或是为适应企业在成长期规模扩大之需,而导致的企业搬迁之时。企业因扩大规模而进行搬迁后,在硬件条件上较之以往是一个相对全新的状态,但员工的理念和职业素质包括技能,原有的生产方式等各方面则是与新的环境匹配度有着一定的差距。因此,在整体搬迁前拉开变革的序幕,不失为一个良好的时机。

  二、当市场风云变幻,企业必须切实应对方能立于不败之地的时候。市场的风云变幻主要会带来企业产品的滞销或利润下降两大结果,而这两大结果的背后潜藏的是成本过高,无价格竞争优势;品质欠佳,无质量竞争优势;交货期过长,无快速满足市场优势。如果此时不实施变革以提高竞争优势,必然会导致企业难以生存的结局。

  三、企业实施兼购并策略的时候。企业兼购并其他企业后,由于来自不同组织员工的企业文化理念的碰撞而导致生产效率的降低,会使貌似变大的企业并未变强。只有统一企业文化理念,统一意识,统一相应的标准,企业才能实现预期的目标。很多企业往往通过发号施令,强行干预的做法来达到统一的目的,结果适得其反。实践证明,只有通过切实而有效的变革方能奏效。比如通过实施现场6S管理,统一标准和规范,统一行为准则,才能使企业真正提高凝聚力和作业效率。

  四、国有企业负责人变更的条件下。由于所有权的主题是国家,国企的领导者因各种原因时有变更。尽管如此,作为企业在市场经济条件下,其生存和发展的手段与轨迹同民营企业并无大异。不论是前任领导做的很好而被另行重用还是因为业绩平平而被调离或免职,继任者都将面临着一个原有固化的局面,打破这种固化局面中制约企业发展的不利因素的有效方法就是要借助“外脑”实施变革。比如引入一种新的理念加以固化,引入一种科学实效的生产方式 逐步实施等。

  五、企业从成长期向成熟期迈进的时候。当企业的成长期已经达到向成熟期过渡的时候,主要表现在市场份额不断扩大,产品研发能力不断增强以及员工队伍不断扩大等,企业必须采取变革的方式迅速“弹跳”到成熟期。因为只有实施变革才能适应“膨胀”的现状,才能满足市场和企业组织自身发展的要求。

  六、为保持企业成熟期“青春常在”的时候。企业进入成熟期之后,品牌知名度,市场覆盖率,员工稳定性均进入了良性状态。然而,不甘屈居“亚军”或更低名次的企业都在觊觎“冠军”的头衔,面对这种形式,对于进入成熟期的企业来说,适时变革,精益求精方为上策,比如实施精益生产方式的变革绝不失为个极佳选择。

  七、金融变局的“冬季”,正是变革的有利时机。全球金融危机的变局所带来的巨大负面影响;令所有企业无一幸免。企业订单大幅减少,库存严重挤压,资金链断裂,凡此种种,预示着企业的“冬天”已至。市场好的时候,企业无暇探究变革研究改善,“冬天”到来之时,时间有了,市场需求压力弱了。所以,与其“围炉取火”不如“强身健体”,否则正如《黄帝内经》所言:“冬不潜藏,春必病温”。

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