中国企业如何才能成功推行6S管理

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  中国制造型企业以推进6S管理为契机,积极寻找管理水平突破,而6S管理是最适合中国制造型企业管理现状的。中国制造型企业发展的历史普遍不长,管理相对薄弱,由于基础太差,实施太超前的管理模式会难以见效。管理水平的提升讲究因地制宜、循序渐进,想实施一个高端的管理模式来大幅度提升管理水平,往往是费力不讨好,劳民和伤财。制造型企业若扎扎实实地贯彻并推进6S管理,持之以恒,就能逐渐地提升管理水平,稳定管理基础。推进6S管理是必然之路,如何成功地推进,根据我多年6S咨询辅导经验与己取得成功的案例,阐述以下几个要点。
 
  1.培训先行
 
  6S管理看似非常简单,但真正在工厂里推行起来还是有很多阻力,最大的阻力就是员工对6S管理在认识上存在误区。因为过去的习惯,什么东西想放哪里就放哪里,有没有标明无所谓,只要自己能找到就行,现场管理相当随意、自由,长此以往所养成的不良习惯与思想惰习已根深蒂固,不通过系统的培训很难改变。工厂在推进6S工作时不要急于推进,先扎扎实实把6S管理培训做好。培训计划要分层次和部门,内外结合,真正让每一个管理者和员工理解6S管理。要确保在6S推进之前,全体人员都统一了思想认识。
 
  2.高层高度重视6S
 
  海尔集团之所以能把6S工作长期推进,并逐渐演变为企业的一种文化,取决于张瑞敏总裁对6S工作的高度重视。如果一个企业的管理层及员工想推进6S,但高层对此反应冷淡,最终将没有好结果,6S工作很难见成效,易流于形式。若高层领导带头并积极参与6S推进,往往能起到以点带面的作用,6S工作推进中的阻力也会减小。
 
  3.专业推进小组
 
  在推进6S工作的企业,都会成立一个6S推进小组或6S推进室,这个组织由各部门抽调精兵强将组成,统筹全公司的6S推进工作。该组织的建设及人员配置相当重要,推进小组的组长要有高度责任心、使命感,有坚强的执行力和克服一切阻力的决心和勇气。这个组织也是联系外部咨询机构的窗口。
 
  4.检查与监督
 
  要让6S管理能长期有效地执行,企业必须组织对责任区域进行定期与不定期的检查与监督,督促现场不断改进,及时纠正不良。检查与监督是6S走向习惯化的一种重要管理手段。在企业推进6S工作中,随着推进工作的进行,要不断制定各种6S检查标准,6S推进小组与外部咨询机构要依照6S检查标准实施检查,将检查结果及时公布并透明化,鞭策现场管理者及员工快速实施改进。
 
   5.借助咨询机构推进
 
  目前国内许多明智的企业,在推进6S工作时聘请咨询机构参与,效果非常好。把咨询机构聘请到企业,企业一定要定位清楚,请咨询机构是来协助企业发现问题及解决问题的,当咨询机构严格实施现场诊断与指导时,高层管理者一定要支持咨询机构的工作,重视咨询机构的意见,心里始终要明白,咨询机构与企业之间是站在同一战壕里,有着共同的愿望。聘请外部咨询机构一同参与推进6S,可大大提高6S推进效果。
 
  6.奖惩机制相配套
 
  在推进6S工作中,我们经常会发现有些问题早就指出,但责任区域的人不当一回事,迟迟不动;有的区域,你狠抓一下效果很明显,稍懈怠一下就又开始回潮,总觉得6S效果难以维持。在6S推进工作中,需要建立一套奖惩机制,对6S工作没有达到标准要求的责任人要给予相应惩罚,通过适当惩罚以迫使其改变;当然对做得好的区域的责任人也要适当给予奖励,以激励其继续改进并保持。
 
  7.发动群众,做到全员参与
 
  6S管理是一项全员参与改进的群众性工作,在工厂全面推进,必须发动群众,让全体员工乐于参与此事,而不是被迫参与。在实践6S推进工作中,有些主管懂得如何发动群众实施6S,有些主管则缺乏一定的领导方式,迟迟发动不起群众。群众被发动起的区域,6S效果立竿见影,员工的工作热情与士气高涨;群众没有被发动起的区域,主管弄得很累,效果也不明显。在6S推进过程中,各级主管应重视群众发动工作,把6S推进与员工的工作动机结合在一块,利用集体智慧实施现场改进,这样6S工作才会有活力,才会有成效。
 
  8.设立验收环节
 
  6S工作推进到一定阶段,可以聘请咨询机构为第三方,对各区域6S工作实施情况进行验收检查,验收检查的标准可以由双方商定。验收检查可以给各区域管理者及员工施加无形压力,为了迎接验收,为了确保不在外部机构面前丢人献丑,往往能激发出管理者和员工的潜能,收到意想不到的效果。当然,验收工作只能是阶段性的,不可能是永久性的,这次验收通过的公司也有可能在下次验收中不通过。为了鼓励验收通过的单位再接再厉,可由第三方机构出具阶段性验收通过证明,以勉励全体成员。
 
 

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