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对标管理

对标管理理念

  对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法,越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

  所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理,就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界最佳的差距,从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外,还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

“三对”理念

  对标/对表/对照”管理,“三对”理念创新地通过对比标杆找差距,对比表“三对”理念格抓落实,对照标准提问题,从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路,是一种简单而有效的管理模式。

  对表管理理念

  所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准(制度)与员工的日常活动(工作)紧密联系起来?关键就在于对表落实。即将标准(制度)中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来,并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核,以实现标准(制度)的实时过程监控。

  对照管理理念

  所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中,我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差,这种偏差就是问题,但是如果期望的目标不同,产生问题的数量和性质就会不同,最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查,发现的问题才是科学合理的。

  对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后,现在亚太也得到迅猛发展,不仅是公司,连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

  从应用程度上说,最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准。但现在,对标管理结合了寻找最佳案例和标准,并将其引入到公司内部的一种方法,是一种持续不断发展的学习过程。

分类

  对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在,这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

  对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

  第一种,内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的“对标管理”知识竞赛信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

  第二种,竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

  第三种,行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。

  第四种,与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。

步骤

  第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。

  第二步,建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

  如果让专人负责对标的实施过程,就能大大激发他们的责任心,提高实施效率。除了领导能力外,对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能,3到5人最理想。

  第三步,收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则,你将看不到与别人的差距,无法发现改善的机会在哪儿。

  其次,找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单,选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司,或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查,筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

  第四步,分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。

  比较时,必须就相同的事情进行对比,苹果比苹果,而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

  通过比较业绩,企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行,为什么我们不行?”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后,企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

  第五步,持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外,由于表现最佳的公司本身也会继续发展,所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

易犯错误

  在对标内容上,很多公司过分关注价格,而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来,这可能会导致高层领导的反对,并影响到公司其他计划的执行。

  有的公司在未完全理解自己的程序之前,就急忙实施对标,最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题,提高公司业务各个方面,结果欲速不达,员工士气低落。此外,容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

  如何在对标过程中保持创新?

  对标不是完全模仿,需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制,先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素,这也是一种变通。同时,最佳案例随着时间推移不是一成不变的,它在实施过程中不断被改进。

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