“精益管理”铲除企业管理弊病

  “精益管理”源于“精益生产”,其核心都在于最大限度地降低浪费。柯达首席行政长官白嘉理表示,柯达推行KOS初见成效,企业浪费明显减少。在实施KOS(Koda k Operation System,即柯达运作系统)之前,柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月;而在实施KOS之后,这个时间缩短为60天,而且成本也大幅降低。

 目标:消除企业7种浪费

  柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想,即使用最少的资源(人 力,原材料,设备)生产出顾客需要的产品,或提供给客户满意的服务。从另一角度而言,就是通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认为在企业内部存在着7种浪费,而KOS的目的, 就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产,残次品,不必要的库存量,不适当的过程,过多的运输,等待和不必要的动作,他们消耗了资源但却没有生产价值。KOS提 倡的是外部导向。简单说,这套系统就是客户什么时候需要产品,柯达就什么时候提供;客户需要多少,柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的,有价值的,这样既 避免了浪费,又提高了客户的满意度。

 思路:对规模经济的“反叛”

  任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力,KOS系统也不例外。柯 达刚开始实施KOS的时候,曾经面临巨大的挑战,以前柯达工厂生产胶卷,不管客户需要的量是多少,每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在KOS系统实施后,每 开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看,多开锅炉肯定多浪费,但在KOS系统所追求的“精益生产”理年中,大规模的生产需要存储空间,需要增加管理库存的人手,而且 时间稍长胶卷就会变质,设备,场地,人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低,但对整个供应链来说,公司付出的成本却高于规模经济所节约 的成本,从而造成了浪费。KOS系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明,从实施KOS后,柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年,柯达关闭了其在海外的两个工厂,大量的生 产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS,在设有增加生产面积的前提下,结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

 执行:自下而上,边做边学

  KOS的很多观念都反传统,这就是意味着在执行上,要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加 的“全球领导力论坛”,分享,探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题,通过这种方式,KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时,针对每个具体项目的改善活 动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”,其基本形式是在为期一周的workshop中,将第一线的员工全部召集起来群策群力,发现问题,了解 问题存在的原因,并最终找到消灭缺陷的办法。

  与一般生产管理系统不同的是,KOS并不特别注重培训,柯达推崇的是边学边做,边做边学。很多好的经验并不是管 理层强行推行下去的,而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的,其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过KOS的实施,柯达对生产一线员工的信任和授权也有 所提高。因为这种操作方式认为,最了解生产的是第一线的参与者和操作者,一线员工掌握着第一手的资料,因而具有很多创造性的想法,这也与那种认为工人的工作就是执行,没有 权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。

  ——来源于:世界经理人

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