DBS:现代版丰田方式

  比丰田方式更复杂,渗透企业全部环节

  丹纳赫集团(Danaher Corporation)是世界最知名的创新产品、服务及技术供应商之一。从水处理设备、为打包机器及叉车提供动力的引擎及控制器,到医院的血气分析仪与产品认证中使用的标记及跟踪技术,该公司在多个缤纷无限、生机勃勃的工业品领域提供品类繁多的产品。

  丹纳赫之名源自“dana”一词,在凯尔特语中该词意为“迅速增长”。确实,该公司是其业内增长最为迅速的企业之一,在过去十年内其收入以每年18.5%的速度递增。而如此强劲的增长势头并非以牺牲利润为代价。事实上,自上世纪90年代早期以来,这家资产高达80亿美元的企业,其营业利润几乎翻了一番。

  丹纳赫共有六大战略平台:电子测试、运动机件、环境、产品认证、医疗技术以及技工手工工具。如此设计是为了支持企业长远的发展。该企业还有七大附属专业公司,其中包括皆可博车辆系统公司(Jacobs Vehicle Systems)、戴尔塔联合企业(Delta Consolidated Industries)及亨尼西产业公司(Hennessy Industries);这些附属企业帮助整个集团增加现金收益。

  在2001年小卡尔普(H. Lawrence Culp, Jr.)成为丹纳赫的CEO兼总裁后,该公司除进行诸多补强收购外,还增加了产品认证与医疗技术这两大平台。在小卡尔普的领导下,这家产品制造企业发展成了一个全球性的大型集团:2004财年,该集团将近一半的收入都是在美国以外创造的。

  小卡尔普认为,如此卓越的业绩,很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统(DBS)。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初,DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统,该系统被称为“精益生产计划”。但是DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程,不仅包括生产,同时也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发—简而言之就是涵盖了企业的各个环节。

  小卡尔普说,“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现,但它却是我们最宝贵的资产。”在接下来的访谈中他解释了这其中的原由。

  DBS的特色

  丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同的地方?

  DBS系统有两大独特之处。首先,它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质,也就是定义了我们的所作所为与行为方式—我们的日常商业模式。我们成功的关键因素之一,便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式,在该模式中软、硬环境相得益彰。

  其次,DBS系统是自上而下贯穿我们的组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长,它现在已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自我们的制造部门,但现在已经对我们企业的各个职能部门均产生影响,它是我们完整的长远经营模式的一个部分。

  你能否举些例子?

  丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩,则他们创造的业绩不会被完全认可。作为一个管理人员,如果你完成了指标却置核心价值观于不顾,且未能确保你在企业内拥有一支优秀的团队,或如果你并非本着客户至上的原则,那我们会说,“嘿,指标完成得不错,但我们担心这样的业绩无法长期维持。”

  如果某人仅仅是靠着完成指标而成长,而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式,那么这样的人可能最好还是去别的企业担任管理职务。

  同样,如果有人很努力地实践我们的核心价值观,尽力利用DBS工具来创造业绩,那即便有些业绩尚待提高,我们也会给这样的人更多的时间,因为他们与我们有文化认同感,我们会与他们共同努力来使他们成功。我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围,他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。

  DBS系统在其他行业中有多大的适用性?

  这套系统在几乎所有行业的所有部门中都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行,在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面也一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些作法会有类似的收效。

  关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具,而是要持久地运用这些工具,长期地将它们融入到企业文化当中。

  自从你担任公司CEO后,DBS系统发生了怎样的变化?

  在过去的四五年中,我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门,这其间我们尤其关注创新问题,目的就是加速组织的发展壮大。我并不是说在这之前我们没有这样做,但我认为我继任后我们采取了更积极、更严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定,以便确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。

  客户对这一创新流程的意见有多重要?而你又是如果开发这一流程的?

  说到底,DBS并不是为我们服务的,而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是,“客户说,我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。

  ——来源于:《世界经理人》杂志

  标签推荐: “精益管理”铲除企业管理弊病 精益产品开发的13条原则 精益生产现场效率IE改善
>>返回上页