您的工厂内是否存在以下现象?

  当前企业推行TPM最佳模式是以初期开展全员参与的生产保全活动,随着活动的不断深入和人的意识能力的提升,TPM将变成综合性生产经营改善活动,TPM就成为企业革新改善的文化,持续地强化企业体质,增强企业竞争力。

  设备保全1950年之前为事后保全1950年以后改良保全(CM)1955年前后预防保全(PM)1960年前后保全预防(MP)和生产保全(PM),日本企业在引入美国预防保全(PM)之后,无论如何努力仍无法达到”故障为0”的挑战目标,于是引入全员的思想,让设备的使用部门共同参与,收到了惊人的效果。1971年TPM产生了。

  TPM从其产生的过程来看是设备管理发展到一定阶段的产物。但经过世界许多企业30多年的不断实践和创新,TPM已大大超越设备管理的范畴,成为企业强化“体质”革新改善的管理模式。几十年过去了,许多世界500强企业仍然几十年如一日持续推进……

  目前的制造行业在中国的发展非常迅猛,中国已经成为世界的制造业中心。在这样一个欣欣向荣的朝阳产业里,日益庞大的生产制造现场是否存在生产现场紊乱,生产率低下,设备故障频繁,保全意识低下等现象?

  一、现场现物方面
   1、地面又潮又滑
   2、换气不畅通,粉尘、灰尘多
   3、保温材和保温罩等处于脱落状态放置
   4、急等要的东西找不到,心里特别烦燥,每次找一件东西,都要打开所有的抽屉箱柜狂翻
   5、桌面上摆得零零乱乱,以及办公室空间有一种压抑感
   6、工作台面上有一大堆东西,环境脏乱,理不清头绪,上班人员情绪不佳,工作效率低
   7、没有用的东西堆了很多,处理掉又舍不得,不处理又占用空间
   8、材料、成品仓库堆放混乱,帐、物不符,堆放长期不用的物品,占用大量空间
   9、生产现场灰尘很厚,长时间未清扫,有用和无用的物品同时存放,活动场所变得很小
   10、5S只有口号,做的不细,看不到5S痕迹,只是地面比较干净
   11、生产车道路被堵塞,行人、搬运无法通过。

  二、设备方面
   1、设备的表面又脏又生锈
   2、每种设备都处于故障状态
   3、油、水、气等正在泄漏
   4、有无设备清扫制度?清扫检查表是否规定了清扫周期(日、周、月、其他)?
   5、设备有一定自主保全(仅仅是清洁设备,而且还不到位),缺目视管理
   6、是否有设备安全操作规程?
   7、有无设备点检(巡检)标准?有无点检(巡检)记录?
   8、设备点检很粗,点检是由生计部门负责(无目视管理、无点检线路、无顺序)
   9、有无设备润滑标准(部位、油品、加油量、加油周期)?有无润滑记录?
   10、生产设备故障,维修时发现工具、零件不足,更糟糕的是“待修中”牌子一挂就是2、3天,甚至更长。
   11、对设备故障信息无管理(没有记录,或记录不精确,或没有进行统计分析等)
   12、近3个月的设备故障率是多少(设备故障率=故障时间/计划运行时间)
   13、设备维修人员工作考核的主要指标是什么?
   14、有无定期保养计划(年、半年、季度、月、周)?计划是否按期执行?
   15、备件管理能否及时保证设备维修的需要 ? (有时能,有时不能,经常不能)
   16、设备故障有无分析及预防对策并记录?
   17、有无设备档案管理(设备图纸、说明书、维修记录、备件清单等)?
   18、操作人员上岗前是否接受过设备结构原理知识的培训?

  三、生产效率方面
   1、对生产效率损失有无进行识别或定义?
   2、环境因素(灰尘、异物、碰划伤等)造成了产品大量不良
   3、针对6大LOSS方面的问题无成立专门小组去改善?
   4、公司的六大指标PQCDSM管理(没有明确提出,没有量化,没有自上而下分解,没有进行目视化管理)

  四、改善氛围方面
   1.公司有无开展提案(合理化建议)制度?
   2.已开展合理化提案活动,但人均提案数极低,其中大部分提案都是建议和想法,实施完成产生效果的非常少?

  五、意识方面
   1、设备管理是否“只有修理,没有保全”?
   2、“只有单兵作战,没有团队精神”---“我专修电气”“我专修机械”
   3、“操作人员只管操作,设备维护和故障维修是维修人员的事”
   4、忽视小故障或不良,不把其看作是异常 ,熟视无睹;
   5、持有只要在自己的工作时间内不发生故障、不良就可以的想法.
   6、不完全了解自己的设备、测量规或工具的原理和使用方法。
   7、基层员工知识技能水平不高,且公司没有针对员工知识技能训练的体制
   8、如发生故障只知道叫保全人员,不懂得自己归纳原因。
   9、对自己设备的结构/原理不了解,没有要知道的想法。

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